Книга «Стратегия и ее реализация.
От теории к практике»

Авторы: Владимир Гайдо, Иван Булкин

В этой книге представлена уникальная технология построения системы управления по показателям

От определения стратегических целей до интегрированного подхода к их достижению с применением методов операционного менеджмента и проектного управления.
Книга «Стратегия и ее реализация. От теории к практике»
Вы можете купить книгу c доставкой по России, а также в Казахстан и другие страны. Подробнее см. на сайте ozon
1399
р.
1599
р.
Четыре модуля в единой системе
Выделение показателей работы компании как начало проведения изменений
1
Выделение причин несоответствий и перечня корректирующих мероприятий
2
Разработка процессов реализации корректирующих мероприятий
3
Разработка проектов реализации корректирующих мероприятий
4
Инструменты, описанные в книге, опираются на японскую и американскую школы менеджмента

Практический опыт «Центра бизнес-технологий В. К. Гайдо» позволил адаптировать международную практику к реалиям России, Казахстана и стран СНГ, и создать уникальный набор действительно работающих инструментов.

Книга предназначена для руководителей и специалистов различного профиля.
Для всех, кто заинтересован в эффективном развитии и повышении конкурентоспособности своей компании.
Об авторах
Владимир Гайдо
Руководитель Центра бизнес-технологий, к.т.н.
Генеральный директор ООО «Реал консалтинг»
Проводит семинары и консультации в системе повышения квалификации и профессиональной подготовки руководителей и специалистов предприятий и организаций различных отраслей. Центр провел более 160 конкретных проектов в компаниях различного профиля.
Имеет многолетний опыт работы в системе конкурентного превосходства АСЕ (Achieving Competitive Excellence) компании UTC (United Technologies c дивизионами Сикорский, Гамильтон Санстренд, Отис, Пратт&Уитни (USA&Canada), Кэрриер).
По всем читаемым курсам лекций самостоятельно разработал авторские учебные программы.
Иван Булкин
Исполнительный директор Центра бизнес-технологий
Директор по развитию бизнеса компании Faberlic
В течение карьеры представлял компанию в роли директора по продажам, директора по клиентскому сервису, руководителя проектного офиса.
Имеет опыт работы в консалтинговых проектах в качестве бизнес-консультанта, включая повышение эффективности бизнеса в компаниях различного профиля, а также опыт в инвестиционном фонде и корпоративном акселераторе, выстраивая системы управления подконтрольных бизнесов.
С 2020 года член правления Российской ассоциации прямых продаж.
Фото книги
Содержание
Глава 1. Краткое введение в систему BSC (Balanced Scorecard — Система Сбалансированных Показателей)
  • О необходимости координации совместных действий для эффективного достижения целей
  • Структура системы сбалансированных показателей по Нортону-Каплану. Ключевые показатели эффективности (KPI)
  • Ориентация на целевую установку. Система фиксации показателей в текущем и целевом состоянии
  • Показатели в перспективах «Финансы», «Клиенты», «Процессы», «Потенциал» на примере одной из компаний (по источнику Horvath & Partners)
  • К чему ведет несбалансированность показателей
Глава 2. Введение в технологию балансировки и планирования показателей на основе корреляционных матриц и системы парного сравнения
  • Структура корреляционной матрицы тесноты связей
  • Формат «L образной матрицы» для последующего анализа баланса показателей в перспективах «Клиенты», «Процессы», «Процессы», «Потенциал». Индексы кодификации для введения в КИС
  • Контроль корреляции показателей с помощью технологии парного сравнения по Шмерлингу
Глава 3. Технологическая схема реализации перехода от текущего к целевому значению показателей. Инструментальный комплекс
  • Целевая установка действий по переходу к целевому состоянию компании
  • Достижение композиционного единства показателей на основе системы взаимосвязанных четырех технологических модулей перехода от текущего к целевому состоянию показателей
3.1. Модуль 1. Выделение показателей работы компании как начало проведения изменений
3.1.1. Перечень актуальных показателей, их взаимосвязь на основе корреляционных матриц. Текущее значение доминирующих показателей
  • Закономерности эффективного проведения изменений на основе пилотного проекта. Рекомендации лидерного развертывания системы Бережливого производства на основе Японских промышленных стандартов
  • Кривая принятия изменений персоналом по К. Левину
  • Основные инструменты стратегического позиционирования. Факторы перехода к специализированным таблицам ЦБТ
  • Структура таблицы учета показателей
  • Рабочие таблицы ЦБТ, исходные для выделения показателей по каждой из перспектив
  • Показатели для выборки в перспективах «Финансы, Клиенты, Процессы, Потенциал»
  • Технология выбора показателей первой очереди на основе критерия несоответствия или проблемности с формированием неравномерностей В. Парето. Примеры результатов работы трех, наиболее характерных компаний
  • Многопрофильная медицинская клиника. Доминирующие показатели. Ответственность функциональных групп
  • Крупный производитель химических удобрений
Агропромышленный холдинг. Результаты балансировки показателей в виде корреляционных матриц. Семнадцать показателей первой очереди для четырех перспектив по Нортону-Каплану

3.1.2. Принципы и технологии определения текущих и целевых значений доминирующих показателей
  • Принципы выделения предварительных целевых значений показателей. Модель профиля качества Н. Кано (Японская школа промышленных стандартов). Представление трехсекторной разбивки качества в западной школе бизнеса: «Общее, требуемое, уникальное»
  • Переход к Модулю No2 на крупном латвийском производителе мясной продукции. Целевые показатели на основе использования технологии «Бенчмаркинга»
  • Примеры инициации перехода от текущего к целевому состоянию на основе пяти примеров выполненных ЦБТ работ с разнопрофильными компаниями
  • Инициация перехода к целевым показателям на основе технологии Quality Function Deployment
  • Заполнение таблиц контроля и учета планового перехода от текущего значения показателей к целевому
3.2. Модуль 2. Выделение причин несоответствий и перечня корректирующих мероприятий
  • Диаграмма К. Исикавы и метод «5 почему» на конкретных примерах. Использование причинно-следственной диаграммы в системе проектного управления
  • Древовидная структура причинно-следственных связей на примере внешнего отказа — как альтернатива диаграммы К. Исикавы
  • Х-матрица как инструмент корреляции блоков «Проблемы — Коренные причины проблем — Корректирующие мероприятия — Проблемы в целевом состоянии»
  • Пример формирования Х-матрицы с коренными причинами текущего состояния показателя и мероприятиями, выделенными для корректировки проблемы и перевода текущего состояния показателя в целевые и конкурентоспособные
  • Дерево целевых установок по реализации ряда выделенных мероприятий до уровня тактик с развитием до уровней задач исполнителей. Пример древовидной структуры «Повысить эффективность процесса» на основе логической цепочки целей и задач в соответствии с системой проектного управления Р2М японской школы менеджмента
  • Принципы системы управления по целевым установкам в четырех теориях мотивации (Теории Маслоу, Альдерфера, Герцберга и Макклелланда)
  • Технология приоритизации мероприятий по степени влияния на бизнес-процессы компании с персонализацией ответственности за выполнение
3.3. Модуль 3. Разработка процессов реализации корректирующих мероприятий
  • Определение и функциональная роль Операционного менеджмента
  • Формирование картотеки бизнес-процессов компании как основы для выполнения модуля No3 и базы формирования КИС (Корпоративной Информационной Системы)
  • Использование системы статистического анализа в зоне контроля и управления неуправляемыми влияниями или рисками. Контрольная карта У. Шухарта
  • Понятие собственник или интегратор процесса. Принципы управления процессом с помощью интегратора или собственника процесса. Требования к интегратору, полномочия и обязанности. Мотивация к управлению интегрированным процессом
  • Способы представления бизнес-процессов в системе визуализуемого менеджмента
  • Фрагмент кросс-функциональной диаграммы, определяющей цикл создания нового для компании продукта
  • Конечная кросс-функциональная диаграмма создания нового продукта
  • Рекомендации по технологии формирования карт процессов в компании Тойота. Структура управления в системе LP («lean manufacturing» или «lean production» / Бережливое производство) компании Тойота по Я. Мондену
  • Формат и инструкция отображения ДПСЦ (Диаграмма Потока Создания Ценности) по технологии центра бизнес технологий (ЦБТ). Примеры ДПСЦ на основе принятого для работы формата
  • Ложное представление процесса. Схема повышения эффективности и результативности в системе процессорного управления и требований ISO серии 9000
  • Значимость персонала компании для повышения эффективности и результативности «от процесса». Пример выполненного перехода «Текущее — Целевое состояние процесса» силами персонала, связанного с непосредственной реализацией процесса в соответствии с принципами диаграммы Э. Деминга PDCA и основным принцип ISO серии 9000 «Непрерывное улучшение процесса»
  • Состав и структура процедуры по переходу от текущего к целевому состоянию процесса
  • Принципы правильной инновационной деятельности. Инновационная пила
3.4. Модуль 4. Разработка проектов реализации корректирующих мероприятий
  • Основные международные и Национальные стандарты в области РМ (Project Management)
  • Исходные предпосылки по переходу к Модулю No4. Преемственность модулей No3 и No4 на конкретном примере «Бухгалтерские операции при закупке».
  • Инициация проекта в виде блока с параметрами, частично задающими параметры проекта на основе подробных описаний процессов выполнения корректирующего мероприятия. Исключение типовых ошибок проведения проекта «По аналогии»
  • Успех проекта как следствие оптимального выбора руководителя и команды проекта. Методика подбора команды проекта по Белбину
  • Лица, заинтересованные в результатах проекта. «Дорожная карта» анализа стейкхолдеров". Интересы стейкхолдеров как мотивация к успешному выполнению проекта
  • О риск менеджменте в контексте опыта ЦБТ по ряду реализованных проектов в разнопрофильных компаниях. Схема цикла по снижению вероятности рисковых событий. Х-матрица как средство визуализации по переходу к целевой вероятности риска
  • Варианты систем календарного планирования реализации проекта
Глава 4. Шаг за шагом к планированию изменений (Вехи одного из проектов в нефтегазовой компании)
  1. Ранжирование показателей по критерию несоответствия в перспективе «Финансы»
  2. Выделение доминирующего показателя по В. Парето для проведения лидерного проекта
  3. Начальные данные по доминирующему показателю
  4. Выход на коренные причины показателя в его текущем состоянии
  5. Х-матрица перехода к корректирующим мероприятиям
  6. Оценка приоритетности мероприятий по критерию эффективности воздействия
  7. Приоритетность мероприятий по диаграмме В. Парето
  8. Карта прогноза по срокам, стоимости и возможности выполнения выделенных мероприятий
  9. Оценка горизонта планирования перехода к целевому состоянию показателя
  10. Карточка бизнес-процесса по внедрению системы спутникового мониторинга транспортного парка компании
  11. ДПСЦ внедрения системы спутникового мониторинга
  12. Календарный план реализации проекта внедрения системы спутникового мониторинга транспорта
  13. Технико-экономическое обоснование проекта (фрагмент). Система оценки рисков проекта
  14. Формирование процедуры работ по переходу от текущего к целевому состоянию показателей в системе международного стандарта ISO серии 9000
Приложения
  • Приложение 1. Рабочие таблицы ЦБТ
  • Приложение 2. Инструкция по формированию Х-матрицы
  • Приложение 3. Инструкция по формированию диаграммы потоков создания ценности (ДПСЦ)
  • Приложение 4 Технико-экономическое обоснование проекта
  • Приложение 5. Регламент процесса «Разработка товарной матрицы»
  • Приложение 6. Правила тестирования руководителя проектной команды
  • Приложение 7. Правила тестирования по Белбину для подбора команды проекта
  • Приложение 8. Таблицы соответствий интересов стейхолдеров

Предисловие авторов
Книга направлена на эффективное введение системы управления по показателям, проверенное на основе нашего опыта работы со многими компаниями различного профиля.

Исторически подход, связанный с системой управления по показателям, возник в Гарвардской школе бизнеса в 1992 г. и был направлен на выделение в качестве управляющих показателей в четырех взаимосвязанных перспективах, таких как финансы, клиенты, процессы, персонал или потенциал.

Возникновение этого подхода было связано с мировым кризисом начала 1990-х гг., когда от компаний для выживания требовалась ускоренная реакция на изменения внешней и внутренней среды.

Основой системы стал тезис – ошибочно ориентироваться преимущественно на финансовые показатели как на индикаторы состояния компании, игнорируя одновременный и необходимый учет изменений в центре прибыли, системе процессов и персонале.

Это связано с тем, что финансовые показатели в силу своей природы дают информацию, необходимую для динамичной реакции на изменения внешней и внутренней среды с задержкой, что, в свою очередь, приводит к запаздыванию принятия управленческих решений и иногда носит для компаний катастрофический характер.

Эффект задержки носит существенный негативный характер не только в моменты кризиса, но и в стабильные периоды работы компании. Результатом, как показывает практика, может быть даже гибель компании или, в лучшем случае, стагнация сектора сбыта продукции или услуг.

Таким образом, основная идея подхода, связанного с системой сбалансированных показателей, заключается в управлении компанией не только на основе финансовых показателей, но и в управлении на основе баланса показателей с учетом прочих перспектив, которые, по существу, определяют выполнение запланированных финансовых показателей.

При этом внедрение системы сбалансированных показателей предлагает к реализации идею перехода от показателей в текущем значении к показателям в целевом значении, что соответствует реализации видения и целей компании в долгосрочной перспективе.

Существенным сопутствующим моментом в этой системе также является формирование системы мотивации по показателям, что на практике становится все более популярным, с использованием, в том числе, такого мотивирующего стимула как переменная часть заработной платы.

Внедрение этого подхода доказало актуальность системы, причем как для производственных компаний, так и для компаний по оказанию услуг. Более того, в компаниях различного профиля статистикой подтверждена стопроцентная окупаемость инвестиций по переходу к системе управления по показателям.

Вместе с тем, необходимость эффективного использования этого исходного материала в контексте стратегии развития показателей управления заставляет на следующем этапе использовать систему процессного управления как реализатора целевых стратегических установок и затем систему проектного управления как плановые и инвестиционные действия по реализации ряда мероприятий, направленных на переход от текущего состояния показателей к их целевому значению.

Такая тройственность, как мы неоднократно убедились на практике, невольно определяет необходимость создания единой непротиворечивой композиции «Стратегические цели – Процессы – Проекты их реализации», которую компании, как правило, вынуждены формировать самостоятельно. Это не связано с профессиональным профилем компании, а значит обременительно как по времени, так и по затратам.

Это обстоятельство вынуждает компании обращаться во внешние сферы, прибегая к аутсорсингу. Причем качество работы этих внешних сфер зависит непосредственно от практически наработанного опыта проведения всего сквозного цикла от постановки задачи до ее реализации.

Эти факторы разобщения этапов перехода к показателям целевого уровня, обнаруженные нами при неоднократном выполнении консалтинговых проектов[1], привели к необходимости разработки единого технологического комплекса, что явилось, по существу, уникальной особенностью данной книги, в которой с максимальной подробностью описана технология объединения и использования единой взаимосвязанной композиции систем стратегического целеполагания, операционного менеджмента, как реализатора целевых стратегических установок, и наконец, проектного управления. Более того, нам удалось отработать на практике непрерывную логику движения от текущего состояния показателей к целевому с оптимизацией временных и затратных составляющих по этому переходу.

Все инструменты, описанные в книге, опираются на японскую и американскую школы менеджмента, и адаптированы к рынкам России и ближнего зарубежья.

Наш опыт разработки и внедрения систем управления компаниями составляет более 16 лет. За это время мы выполнили более 150 комплексных проектов. Именно практический опыт позволил адаптировать международную практику к реалиям России и стран СНГ и создать уникальный набор действительно работающих инструментов.

Все вышесказанное послужило поводом для издания данной книги, в которой мы решили поделиться с максимально большой аудиторией нашим уникальным опытом, до недавних пор закрытым для широкого пользователя.

Дополнительным мотивом, кроме проблемной ситуации, обнаруженной на практике, послужила идея подъема конкурентной способности наших промышленных предприятий различного профиля.

Доступный язык изложения, большое количество примеров, взятых из ряда успешно выполненных проектов для различных по профилю компаний, позволяет использовать книгу как в качестве методического пособия для широкого круга обучения, включая уровни МВА (Master of Business Administration) и DBA (Doctor of Business Administration), так и для самостоятельного использования в компаниях с минимизацией затрат на проведение консалтинговых исследований.
Книга «Стратегия и ее реализация. От теории к практике»
Вы можете купить книгу c доставкой по России, а также в Казахстан и другие страны. Подробнее см. на сайте ozon
1399
р.
1599
р.